中小寿险公司还有没有希望：如何穿越七大困境？丨燕梳夜谭㉞

文字整理：国炜

中小寿险公司是中国保险市场很特殊的一种存在，其生存与发展对于寿险市场的完善具有十分重要的意义公司七大员如何配备。当前行业已经进入转型的关键阶段，在某种意义上，2024年会是中小寿险公司生死沉浮的关键时点。为此，本期《燕梳夜谭》将中小寿险公司作为跨年特别策划的主题之一，期待与行业共同关注、推波助澜。

PWC持续关注中小型寿险公司的市场表现和发展多年，此前曾发布《中小寿险公司高质量发展破局之路》报告（以下简称《报告》）公司七大员如何配备。为此，本期节目特别邀请：

普华永道中国金融行业管理咨询合伙人 周瑾先生

林瑶珉：今日保研究院院长、《今日保》联合创始人 林瑶珉先生

对2023年中小寿险公司的发展现状和趋势进行剖析公司七大员如何配备。他们将聚焦中小寿险公司对寿险市场的价值，以及在当下行业发展风格转换的关键时期，如何“破与立”，走向高质量发展道路。关键词一是困，二是破，三是立。

林瑶珉：我们常说“中小寿险公司”，事实上却没有准确定义公司七大员如何配备。PWC的《报告》中对中小公司有一个界定，您是怎样界定中小寿险公司的？

周瑾：《报告》中对于中小寿险公司的界定是，保费规模在500亿或资产规模在2500亿以下，但这只是在做问卷调研时所圈定的一个特殊群体公司七大员如何配备。在国内90%的寿险公司都可以归类为中小公司的背景下，中小公司的痛点、诉求和面临的挑战很有共性，我认为可以把行业中90分位点以下的公司都作为中小公司群体来研究。

相较于大公司而言，中小公司在接受变革，探索新模式、新渠道、新产品方面更具可塑性公司七大员如何配备。从咨询公司的角度，我们希望能看到更多勇于创新突破的机构，和这些机构共同成长。这也是我们聚焦中小公司的原因。

林瑶珉：2023年截止到第三季度，总资产上万亿的就6家寿险公司，总资产在2500亿以上、不到万亿的有7家，到年底可能会再有2家能摸到2500亿总资产门槛的险企公司七大员如何配备。因此，按照您的界定，当下最多也就15家不属于中小寿险公司的范畴。

可见，中小公司数量在市场中占比较大，尽管他们的市场份额，无论总资产还是保费收入，在市场占比中并不大公司七大员如何配备。那么，这些公司到底有没有价值？他们发展好坏对市场的影响大吗？都是非常值得重视和探讨的话题。

周瑾：如果纯粹从保费贡献、市场份额或者精算视角内涵价值的角度来讲，中小公司群体的占比的确远低于我们的希望，且这个趋势还在加剧公司七大员如何配备。从这个角度，可以认为他们价值有限。但我认为他们的核心价值不在于份额和保费，去年的中央金融工作会议特别提到了中小金融机构的正确定位问题，不能跟那些国之大器、做大做强的金融机构比，一定要找准自己的定位。

中小寿险公司应该更多做针对特定人群的细分领域和区域性市场，在一些“小而美”的赛道，通过模式和技术方面的创新突破，更灵活地适应市场变化，以满足当地特定目标市场的需求公司七大员如何配备。但比较遗憾的是，目前这类公司太少，所以大家感觉中小寿险公司的存在感不强。

林瑶珉：我想把问题再深化一下，即中国到底需要一个什么样的寿险市场？中小寿险公司在中国寿险市场中的价值和意义何在？如果真的没有价值，也没有意义，是否可以合并的合并，关停的关停，最后只剩下几个头部公司？我们希望把中国的保险市场设计成什么样？是寡头垄断，还是充分竞争的市场？同时还要考虑国有、民营和国际化等问题公司七大员如何配备。

所以还是要请教周总公司七大员如何配备，您觉得中国应构建一个什么样的寿险市场？其中占比超80%的中小型公司的价值和意义何在？我们应该让其更好地发展，还是干脆自生自灭？

周瑾：我从两个方面来回答公司七大员如何配备。一是中国市场上保险公司的数量是多还是少。业内通常和美国比对，毕竟美国是第一大保险市场，我国是第二大。美国有上千家保险公司，中国的保险主体才200来家，以中国的人口和GDP为支撑，200家公司好像不算多。但另一方面，百分之八九十的公司没有特色，生存也不太顺利。

我认为还是要客观看待中美两国的对比，因为法律、监管环境都不同公司七大员如何配备。美国是联邦制国家，每个州都有自己的金融监管规则，很多保险公司都是区域性执业，适用于本州的法律和监管要求。中国是一个统一的大市场，保险公司通过统一的管理总部和产品服务运营体系进行全国布局。从这个角度，很多大公司的地方分支机构有点类似于美国的小型公司，因此数量层面保险主体并不比美国少。

二是要建立一个怎样的保险市场公司七大员如何配备。保险市场要满足四个利益相关方的诉求，一个好的保险市场至少要满足其中三项。

第一，要满足股东的预期公司七大员如何配备。商业保险机构所有的投资人都有商业目的，如果不挣钱，还不断烧钱，这个行业肯定不能长久。国内保险行业虽然经历了近20年的高速增长，但从股东回报的角度做得不够好。

第二，客户要满意，至少产品要足够丰富，服务能满足客户的需求，投诉少公司七大员如何配备。在高速增长时期，行业这个方面也不尽如人意。

第三，从业人员要有职业归属感和成就感，也愿意将保险作为毕生的职业公司七大员如何配备。这一点喜忧参半，一方面，很多做保险的人都很有情怀，对保险有很强的自豪感。另一方面，从收入、待遇和市场口碑来讲又很纠结。这方面未来还有改进空间，但行业里能聚集一批有情怀、有道德情操的从业人员是很难得的。

第四，从国家和社会的角度，保险需要给实体经济生产经营和老百姓生老病死保驾护航，带有一定的普惠共济特点公司七大员如何配备。这一点保险业过去发挥了一定价值，但还有提升空间。

总体而言，中小公司是不太令人满意的公司七大员如何配备。

林瑶珉：我完全认同您从四个维度来评估一个市场是否完善健康公司七大员如何配备。同时，我也认为，在高质量发展道路上，顶层设计非常重要，即什么样的产业结构才能让市场更好地运转。总体而言，现在仍朝着市场化方向前进，过程中头部公司起到了压舱石的作用，中小公司也有积极的意义。行业发展过程中固然存在一些问题，但也在不断解决问题。

林瑶珉：《报告》总结了中小公司的现状和面临的挑战，请您具体分析一下中小公司的日子过得怎么样公司七大员如何配备。

周瑾：归纳中小寿险公司发展过程中规模增长、区域布局、业绩特点等，从七个维度勾画出了这个群体面临的一些挑战，同时也是我们观察行业的七个维度公司七大员如何配备。

一是客户维度，总体来讲客户没有聚焦，黏性不强、满意度不高公司七大员如何配备。

二是渠道维度，中小保险公司对第三方的依赖比较强，银保和经代都是非自主渠道，可控力不足公司七大员如何配备。

三是产品维度，同质化程度较高，这不仅是中小寿险公司，也是行业的普遍情况公司七大员如何配备。

四是品牌维度，中小公司的品牌影响力包括美誉度都不令人满意公司七大员如何配备。

五是成本维度，规模不足及其带来的成本压力，规模小就导致固定成本无法摊薄，所以中小公司的经营成本相对偏高公司七大员如何配备。

六是资本维度，偿付能力紧张，转型变革的投入捉襟见肘公司七大员如何配备。

七是科技维度，科技基础弱，数字化能力缺乏，保险经营越来越依赖于科技能力、数字化手段、互联网工具，中小公司普遍表现较弱公司七大员如何配备。

林瑶珉：这七个现状和挑战，按我的理解，总体就是一种困境？这七个方面可能只是一种表现，内在应存在逻辑关系公司七大员如何配备。

周瑾：去年的中央金融工作会议提到了定位的问题，我觉得能归结到逻辑关系的核心，中小保险公司在认知和定位上可能存在一些偏差，从而在目标客群、产品设计、成本结构方面与自身定位不匹配，导致了发展方向和模式的偏差公司七大员如何配备。

我认为中小公司不要一味去和大公司比规模和份额公司七大员如何配备。过去行业20年的高速增长，我们习惯于把规模作为最亮眼的成绩体现，大型公司可以基于实力和保持市场定位这么做，但中小公司不应奉行规模至上。当然，高速增长期对所有中小机构都是机会，大公司也是从小公司成长起来的。现在大量中小公司的困境就是没能赶在高速增长期成长起来，跻身大公司群体，或者至少达到规模效应，因此现在的局面很尴尬。

林瑶珉：我理解您的表述，中国寿险市场发展太快，追求规模的黄金时期很快就过去了，如果新的公司还是按照原来的思路发展，就会出现问题公司七大员如何配备。可以理解为这是一种对市场环境判断的偏差吗？

周瑾：对，早期一些公司确实是从中小公司快速跻身大公司之列，“老七家”中有一半都有这样的经历公司七大员如何配备。大家都希望掌握市场的话语权，但窗口期不可能一直持续。一旦没有挤进大公司的行列，就面临现在的局面。

林瑶珉：回顾保险公司发展的轨迹，常见的模式就是早期在战略上先做大规模，然后再转型提升价值公司七大员如何配备。从具体表现来看，第一波公司是靠银保起步，过程中再为个险发展做好准备。到了第二阶段，部分公司借力中介弯道超车。在相对处于头部的公司中，要么是银保起家，比如银行邮政体系背景的保险公司，具有天然的渠道优势；要么就是通过中介来弯道超车，至少能迅速跻身肩部公司。他们的战略不能算错，只是在不同的环境下保险公司必须寻找新的发展模式。这也是《报告》的价值所在。

周瑾：我想结合“破与立”的主题来分析公司七大员如何配备。这种先快速做大再转型的发展模式，在特定时期、特定条件下的确可能是正确的战略选择。但现在环境和市场发生了变化，必须破旧立新。旧模式其实还是受惠于中国经济发展的黄金期，更多是人口和政策的红利驱动，并不意味着其打造了核心竞争能力。未来，新模式将更取决于保险公司的核心竞争力。

林瑶珉：时过境迁，当下在谈“报行合一”，已经不能照搬通过银邮和中介渠道来促发展的模式公司七大员如何配备。那么，中小寿险公司到底要怎么去“破”？破什么，又“立”什么？请您先梳理一下2023年中小寿险公司的市场表现。

周瑾：2023年，总体经济表现与年初的预期差距较大，无论是经济恢复还是资本市场都如此公司七大员如何配备。在这样的环境下，我个人对中小寿险公司的表现持比较偏负面的态度。

2023年行业借助于银保渠道呈现了一定的繁荣，很多人认为行业已经触底反弹公司七大员如何配备。实际上，银保渠道的重新崛起是行业策略性的被动选择，并非主动拥抱。银行与保险的资产体量差了约十余倍，谈不上平等的“合作共赢”。且去年银保崛起的过程中，银行和保险的目标并不一致，保险业看到的是短期保费，银行业看到的是中间业务收入，“双向奔赴”还不具备。

真正的“双向奔赴”是客户经营，合作互补能多方面满足客户的金融和风险保障需求，目前我们离这个共同目标还有一定差距公司七大员如何配备。从这个角度来看，去年银保渠道的繁荣并不是一个好迹象，可看做旧模式的延续，会给市场、投资人和从业人员造成错觉，以为旧模式还有生存空间，从而延缓行业立新的进度。

林瑶珉：我完全赞同您的分析和判断，某种意义上这有点像温水煮青蛙公司七大员如何配备。特别是去年因为3.5%预定利率产品下架所带来的炒作，表面上规模和增长率上去了，基本盘维系住了，但在内力角度，缺的课还没有补上。希望未来能有更多时间锻炼内力。

站在2024年的起点公司七大员如何配备，您认为中小公司的“破”和“立”，分别指的是什么？

周瑾：“破”肯定要把摒弃已经不适合新时期发展的旧驱动因素公司七大员如何配备。去年全年保费增速接近两位数，看起来好像还不错，但扪心自问，行业已进入高质量发展期，还保持规模快速增长，到底谁受益者？去年炒停售3.5%的产品，投资人、从业人员和监管并没有任何一方收益。相较之下，客户似乎获益，能在利率下滑趋势下得到有长期保证收益的产品，但显然是不可持续的。从行业和中小公司经营的视角，这种模式正是需要打破的。

从前的发展模式靠红利驱动，但人口红利显然不可持续，去年总人口已陷入负增长，所有依赖于人口红利的行业，巅峰期都已过去公司七大员如何配备。政策红利方面，市场需求一直存在，但我们不能寄希望于政策大礼包。靠投入费用就能换来业绩的旧模式，就是要“破”的部分。

在“立”的层面，中国寿险市场前景非常广阔，成熟的国际寿险公司都希望加大对中国市场的投入公司七大员如何配备。新模式下，立的应是核心竞争力，围绕客户打造一系列能力，包括客户细分、需求分析、产品定制、客户服务和经营能力等。具备了这些能力，才有可能长期发展。

林瑶珉：从前我们更多是抄成功者的作业，随着市场环境变化，通过银保砸费用迅速扩大规模，或通过中介快速弯道超车，“报行合一”后，这样的作业可能不好再抄了公司七大员如何配备。中小公司一定要破除侥幸心理，改变对市场判断的旧认知。保险公司的股东，无论出于投资公司的初衷，还是想实现商业梦想，都需要深刻反思。

目前行业已经习惯了一提变革，想到的就是渠道和产品公司七大员如何配备。您认为中小寿险公司要打造什么样的核心竞争力，哪些东西才是核心竞争力？

周瑾：中小公司的核心能力在哪里没有标准答案，但共同的关键词是聚焦公司七大员如何配备。成熟市场很多保险公司在小区域和细分市场也能获取不错的回报，核心在于能在客户维度聚焦，围绕客户的需求、痛点深耕。中小公司要在自身的资源禀赋、地域优势等能触达且擅长的客群和领域聚焦，就能在这个细分市场构建起核心竞争力。

在很多细分领域，中国都有广阔的市场空间公司七大员如何配备。大部分中小公司可能要考虑在战略上做“减法”。做减法比做加法难，这也是中小公司在取舍时很难推进的原因。

林瑶珉：您刚才讲聚焦，我做两点解读公司七大员如何配备。第一，中国的市场规模很大，当下最主要的矛盾还是供需矛盾，也就是市场需求存在，但始终没有买到最合适的产品；而供方虽然渠道和产品很多，有效供给其实不足。这表明供给方在读取客户需求的过程中出现了问题，可能并不是能力问题，而是没有聚焦。

第二，中小公司如果要聚焦，需要真正读懂不同客群的真实需求，在此基础上再谈产品是什么，用什么渠道触达客户，以及对应的中后台的方方面面公司七大员如何配备。

周瑾：既定的蛋糕盘子要重新划分，会动到很多人的切身利益公司七大员如何配备。做减法的道理很多中小公司的领导都理解，但知易行难。

林瑶珉：战略难的地方并不在于要加什么，而在于舍什么，必须要“两害相权取其轻，两利相权取其重”公司七大员如何配备。如果要“立”新模式，就要更加聚焦差异性，且不同公司对风险的容忍度不同，大公司有自身的优势，但可能动力不太大，小公司的尝试也需要试错，这也会涉及监管政策的扶持。

第一个层面公司七大员如何配备，在尝试新模式时，能否大公司率先试错，形成表率后中小公司再去模仿学习，还是需要中小公司去做第一个吃螃蟹的人？

周瑾：现在大家都在讲“立”，转型和变革，面临的压力一样，动力也一样公司七大员如何配备。但中小公司探索新模式和把新模式跑通的可能性更大。大公司的能力更强，资源更丰富，但大公司是旧模式的受益者，自己改革自己的难度很大，包袱很重。而且大公司的体制机制也决定了试错不仅是一个机构的成本，还涉及到掌舵人个人职业风险的问题。所以，中小机构包袱相对轻，必须置之死地而后生，尝试新的模式。

林瑶珉：总体上我赞同您的观点，中小公司更有原动力去变革，因为大公司盘子较大，也比较稳定，不会有生死存亡的危机感和紧迫感公司七大员如何配备。但在目前的内外部市场环境和监管环境下，中小公司已经到了必须抉择的时候，通过寻找新模式来破局的动力更强。

PWC的《报告》，我相信只是起点，而不是终点，会有很多中小公司希望得到更有针对性的支持公司七大员如何配备。您和团队下一步对中小寿险公司破旧立新方面的工作会如何展开？

周瑾：未来我们会从两个方向开展实践工作公司七大员如何配备。

第一步希望能把做“减法”、聚焦客群和市场的模式在中小机构的顶层设计上形成共识，并且要把自身能力和资源禀赋布局有事的赛道，从未来能力聚焦的选择项里先剔除掉公司七大员如何配备。

第二步是打造聚焦所需的能力体系公司七大员如何配备。一方面建立以客户为中心的经营能力，包括客户细分、客户洞察、数据分析、客户旅程构建、客户服务、产品定制等；另一方面，围绕资本管理体系和补充机制打造能力，资本也是一种能力，现在行业普遍资本不足，要研究怎样更好地引进资本，并提升资本的管理与使用效率。此外，保险公司的风控、定价、核保、理赔、投资等相关体系如何打造，也需要下功夫。我们希望能和中小保险公司在这些领域共同成长。

林瑶珉：我想追问一个问题，美国的一些公司比较容易做“小而美”、有特色的细分市场，而且成功了公司七大员如何配备。相较之下，国内罕有这样的成功案例。很多新公司一开始就抄作业，除了观念的原因，是否还有其他原因导致了这种差别？

周瑾：首先，抄作业这件事本身并不是错的，能直接抄作业的不一定最好，但一定不是最坏的公司七大员如何配备。关键抄的是已经过时的作业。这种差异和市场成熟度有关，国内过去几十年的高速增长都是特定时期的窗口期红利带来的结果，但这种模式不可持续。成熟市场已经历过这个阶段，那些冒进的公司可能被淘汰了，幸存下来的公司清晰地知道寿险是一个需要慢的行业。

美国之所以现在还有那么多“小而美”的企业存在，就是因为进入到成熟期高速增长的机会相对较少，从业人员更加理性，宁愿“小而美”，但回报分红较高公司七大员如何配备。中国很多中小公司规模增长快，但股东没有回报，甚至可能股东投入的资本金都快赔光了，这样的增长没有意义。未来随着国内市场转向高质量发展，这种情况会逐渐好转。

林瑶珉：我同意您的观点，抄作业未必是最好的，但肯定不是最坏的，问题是首先得有人做好了作业公司七大员如何配备。在中国寿险市场走向高质量发展道路的过程中，一个很重要的命题就是培养“小而美”的寿险公司。这不仅需要主体从内部努力，可能还需要外部环境的配合。请您针对这一方面提点建议。

周瑾：相对于行业的从业者、监管、投资人和消费者，我们是相对中立的角色，能从不同的视角看待这些问题公司七大员如何配备。

目前的大环境下要先生存，再谈发展公司七大员如何配备。在行业发展视角看，我们认为要为中小寿险公司群体提供更灵活、更宽松的生存和发展空间，降低合规成本，监管规则更贴合中小公司，而不是都和大公司对齐。但从监管的角度看，中小公司的风险高问题多，又不敢放松监管要求。是否要全行业一起“吃药”？如果不一起吃，要怎么区分，也很难把握。

站在行业发展的视角，我们还是呼吁监管能更多的考虑一些秉承长期发展理念的中小公司，适当放宽监管，在业务准入、发债融资和投资品类要求方面，为中小公司留一些差异化的空间公司七大员如何配备。

林瑶珉：从整个行业防范系统性风险的角度来考量，确实要把跑冒滴漏尽可能堵住，但中小公司和大公司情况不同，如果都一致要求，中小公司确实就没有了尝试的空间公司七大员如何配备。我也建议在监管过程中，在守住风险底线的前提下，中小公司和大公司应当有所差异。

周瑾：我还想强调一下能力打造的问题公司七大员如何配备。保险行业不缺聪明人，很多道理大家都明白，但的确能力跟不上。所以，未来中小保险公司的发展更多要从能力打造的角度来发力。能力打造是一个长期的过程，需要有一些设计和规划分步建立，但目前最急迫的还是从客户视角来打造能力。

《报告》针对35家机构进行调研，90%以上的中小保险公司认为自身的目标客群是高净值人群或中高端人群公司七大员如何配备。实际上，中国的财富分配结构偏金字塔形，如果所有的中小公司都瞄准金字塔上端的客群，这个定位本身就偏差了。根据这个群体打造的能力体系，也无法和大公司展开竞争。中小公司要针对目标客群和自身定位打造相应能力，不能看到同行在做就跟着抄作业，以后可能就是最坏的选择。

比如城市普惠保险，对于保险公司经营下沉客群和大众市场提供了一个很好的试点样本，用批发渠道模式，借助政府渠道和信用背书去做，就可能走得通公司七大员如何配备。只要往聚焦的方向走，就有空间。未来方向定位、能力打造以及配套战术、策略选择方面，对每一家中小公司都是独一无二的话题。

林瑶珉：此前几乎所有公司在市场定位中都瞄准了中高端客户群公司七大员如何配备。但将近30年发展，基本盘还是在大众市场，即便高端客群都很少触及。近几年由于金融环境变化和特殊的方式，越来越多的高净值人群开始买保险，但中低端的大众群体依然有保险生意可做，比如普惠的健康保险，产险中的退货运费险。

但惠民保的内卷也导致最终还是头部公司与当地政府部门达成合作，小公司很难跻身其中，或通过共保体，由大公司作为领头羊，小公司最多作为跟随者公司七大员如何配备。这样的市场环境下，如何让中小寿险公司发展起来，是特别值得研究的话题。

最后请您归纳一下观点公司七大员如何配备。

周瑾：未来，中小保险公司面临的挑战非常大，道阻且长公司七大员如何配备。但我们一定要坚定信心，中国这么大的保险市场，可能性非常多。我更看好中小公司中率先出现一些标杆，这种先机就会令其他公司无法超越。大家砥砺前行，一起努力。

林瑶珉：中小寿险公司的生存和发展是值得整个行业，包括金融监管政策的制定者高度关注的问题之一公司七大员如何配备。虽然他们的市场份额不大，但主体数量超过了80%，是寿险市场的重要组成部分。目前，中小寿险公司多数处于困境，成因比较复杂，但要破也罢，要立也罢，需要内外部驱动力共同作用。

我们呼吁中小公司股东方和经营层，对当前的市场环境和发展阶段准确把握、加深认知、顺应大势，也呼吁金融监管方加大对中小公司的引导，鼓励和支持中小寿险公司走上专业化、精细化、特色化的发展道路公司七大员如何配备。